Die meisten Konzerne betreiben stillschweigend zwei parallele Realitäten. Da ist zum einen die gesetzliche Sichtweise: die Hierarchie der juristischen Personen, die Konzernabschlüsse, die an die Aufsichtsbehörde übermittelt werden. Und da ist zum anderen die Sichtweise des Managements: die Segmente, Profitcenter, Geschäftsbereiche und Regionen, anhand derer die Unternehmensführung das Unternehmen steuert.
In den meisten Konsolidierungstools handelt es sich bei diesen beiden Sichten um zwei separate Konsolidierungen. Unterschiedliche Umfangsdefinitionen, manchmal unterschiedliche Eliminierungen, fast immer unterschiedliche Berichte. Die Abstimmung dieser Sichten ist eine aufwendige Aufgabe, die in der Regel demjenigen im Konsolidierungsteam zufällt, der beide Modelle gut genug kennt, um zu erklären, warum die Zahlen nicht auf dieselbe Weise zusammenpassen.
Die Matrixkonsolidierung im SAP-Konzernberichtwesen ist darauf ausgelegt, dies in einer einzigen Ausgabe mit zwei Anwendungsfällen zusammenzufassen. Sie verdient mehr Beachtung, als ihr normalerweise zuteilwird.
Warum die meisten Konzerne zwei getrennte Konsolidierungen durchführen
Die Trennung zwischen den Anforderungen der Aufsichtsbehörden und denen des Managements ist kein Zufall. Sie spiegelt einen echten Unterschied in den Bedürfnissen der beiden Zielgruppen wider. Die Aufsichtsbehörden verlangen Kennzahlen auf Ebene der juristischen Personen, die überprüfbar und über die Konzernstruktur hinweg nachvollziehbar sind. Das Management hingegen benötigt Kennzahlen, die der tatsächlichen Organisation des Unternehmens entsprechen, was sich selten nahtlos mit der rechtlichen Struktur deckt.
Herkömmliche Konsolidierungstools lösten dieses Problem durch die Ausführung zweier separater Prozesse: die gesetzliche Konsolidierung anhand der rechtlichen Hierarchie und eine Managementkonsolidierung anhand der Segment- oder Profit-Center-Hierarchie. Die Eliminierungen wurden in jedem Prozess separat durchgeführt. Die Abstimmung der beiden Ergebnisse erfolgte manuell und wurde mit zunehmender Komplexität des Unternehmens immer aufwendiger.
Dieser Ansatz basiert auf der Annahme, dass die gesetzliche und die betriebswirtschaftliche Konsolidierung grundsätzlich unterschiedliche Prozesse sind. Die Matrixkonsolidierung stellt diese Annahme direkt in Frage.
Eine Eliminierung, zwei Anwendungsfälle
Bei der Matrixkonsolidierung werden die konzerninternen Verrechnungen einmalig anhand eines gemeinsamen Satzes von Buchungsdaten durchgeführt, und das Ergebnis wird anschließend über zwei verschiedene Hierarchien dargestellt: die Rechtsträgerhierarchie für die gesetzlich vorgeschriebene Berichterstattung und die Profit-Center-Hierarchie für das Management-Reporting.
Ein und dieselbe Buchung, dieselben Daten – damit lassen sich zwei Anwendungsfälle abdecken, ohne dass eine Abstimmung zwischen separaten Cubes erforderlich ist.
In der Praxis bedeutet dies, dass die gesetzlich vorgeschriebenen Zahlen und die Zahlen des Managements nicht durch manuellen Aufwand, sondern von vornherein synchronisiert bleiben. Wenn eine konzerninterne Transaktion eliminiert wird, geschieht dies gleichzeitig für beide Sichten. Es muss keine separate Managementkonsolidierung aktualisiert werden, um die Übereinstimmung herzustellen, und kein Teammitglied muss Zeit darauf verwenden, zu erklären, warum die beiden Ergebnisse um einen Betrag voneinander abweichen, der sich als zeitlicher Unterschied bei der Eliminierung herausstellt.
Streichungen auf jeder Hierarchieebene
Die Matrixkonsolidierung verändert auch, wo die konzerninterne Verrechnung stattfinden kann. Bei einer Standardkonsolidierung erfolgt die konzerninterne Verrechnung auf der obersten Ebene des Konzerns. Transaktionen zwischen Unternehmenseinheiten innerhalb derselben Untergruppe oder desselben Segments werden eliminiert, sobald alle Daten zusammengefasst sind.
In der Konzernberichterstattung können Verrechnungen auf jeder Ebene der Hierarchie durchgeführt werden: innerhalb eines regionalen Teilkonzerns, innerhalb eines Segments, innerhalb eines Geschäftsbereichs. Überall dort, wo die Hierarchie einen Konsolidierungskreis definiert, kann die Verrechnung durchgeführt werden.
Für das Management-Reporting ist dies von großer Bedeutung. Das bedeutet, dass eine Segment-Gewinn- und Verlustrechnung klare segmentinterne Zahlen ausweisen kann, bei denen interne Transaktionen bereits eliminiert sind, ohne dass ein separater Abstimmungsschritt oder eine manuelle Anpassung erforderlich ist. Die Management-Sicht wird somit über alle Segmente hinweg wirklich vergleichbar, nicht nur auf Konzernebene.
Die unterschätzte Möglichkeit: rückwirkende Vergleiche nach einer Umstrukturierung
Hier kommt die Matrixkonsolidierung bei Konzernen zum Tragen, die regelmäßig Umstrukturierungen vornehmen.
Wenn ein Konzern seine Segmente neu definiert, Geschäftsbereiche zusammenlegt oder eine neue Führungshierarchie einführt, stellt sich unmittelbar das Problem der Vergleichbarkeit. Die neue Struktur unterscheidet sich von der alten. Die Vorjahreszahlen wurden unter der alten Struktur ermittelt. Die Neuberechnung der Konsolidierung für die letzten achtzehn Monate unter der neuen Struktur – einschließlich einer erneuten Durchführung der Eliminierungen und einer Anpassung der Managementzahlen – ist ein erheblicher manueller Aufwand. Einige Konzerne akzeptieren einfach eine Unterbrechung ihrer Vergleichsreihen.
Die Matrixkonsolidierung macht diese Wahl überflüssig. Wenn eine neue Hierarchie eingeführt wird, kann diese auf vergangene Perioden angewendet werden. Die konzerninternen Verrechnungen werden unter der neuen Struktur erneut durchgeführt. Die Vergleichszahlen des Vorjahres werden in der neuen Form ausgewiesen: unverändert, nachvollziehbar und weiterhin mit den Zahlen der rechtlichen Einheiten abgestimmt.
Bei Konzernen, die alle paar Jahre eine Umstrukturierung vornehmen oder sich gerade in einer Umstrukturierung befinden, ändert sich die Frage, die der Finanzvorstand nach einer Umstrukturierung an das Konsolidierungsteam richtet. Sie lautet nicht mehr: „Wie lange dauert es noch, bis wir über die neue Struktur berichten können?“, sondern: „Das können wir bereits.“
Was sich für Ihr Team durch die Matrixkonsolidierung ändert
Das Konsolidierungsteam muss nicht mehr zwei parallele Modelle pflegen. Die Finanz-Geschäftspartner, die das Management-Reporting nutzen, erhalten keine Zahlen mehr, bei denen in einer Fußnote erklärt werden muss, warum sie nicht mit den gesetzlich vorgeschriebenen Zahlen übereinstimmen. Und der Konzern kann strukturelle Veränderungen bewältigen, ohne den historischen Überblick zu verlieren.
Bei Finext konzipieren wir mittlerweile GR-Projekte rund um die Matrixkonsolidierung für Konzerne, die regelmäßig umstrukturiert werden oder bei denen der Aufwand für den Abgleich zwischen Management- und Bilanzberichterstattung erheblich ist. Die erste Frage, die wir stellen, ist in der Regel die einfachste: Wie viel Zeit verbringt Ihr Team derzeit mit dem Abgleich zwischen Management- und Bilanzberichterstattung? Die Antwort darauf bestimmt in der Regel die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens.
Wenn sich die Struktur Ihrer Gruppe kürzlich geändert hat und Sie noch dabei sind, die Vergleichszahlen zu bereinigen, oder wenn die Abstimmung zwischen den gesetzlich vorgeschriebenen und den Management-Zahlen Ihren Abschluss immer wieder verzögert, ist dies in der Regel der richtige Einstieg für ein Gespräch.
