Do's & Dont's Schwierigkeiten bei der Vorhersage

Do's bei der Vorhersage

Die Erstellung von Prognosen ist ein komplexer Prozess mit vielen Beteiligten. Wie kann man diesen Prozess vereinfachen und das gewünschte Ergebnis erzielen? 3 Ratschläge aus der Praxis:

1. Sensibilisierung der Organisation für den Zweck der Prognosen

Die Funktion der Prognose im Planungs- und Kontrollzyklus unterscheidet sich grundlegend von der des Budgets. Eine Kernfunktion der Budgetierung ist das Setzen von Zielen, oder das Setzen des Punktes am Horizont am Ende des kommenden Planungsjahres. Ein Budget enthält Strecken, die mit den strategischen Ambitionen übereinstimmen. Die Vorausschau hingegen zeigt rechtzeitig mögliche Abweichungen von den Zielen des Budgets auf, wie in der nachstehenden Abbildung dargestellt.

Eine Organisation schaut voraus, weil sie nicht sofort und ad hoc auf Abweichungen vom Plan oder Budget reagieren kann. Schließlich dauert es seine Zeit, bis Verbesserungsmaßnahmen Wirkung zeigen.

2. Operative Pläne als Ausgangspunkt nehmen

Operative Prozesse und Systeme unterstützen das Geschäft auf täglicher Basis und enthalten Plandaten für den Horizont der Prognose. Zu einem festen Zeitpunkt wird ein Bild oder eine Momentaufnahme der operativen Pläne erstellt, die den Ausgangspunkt für die Finanzprognose bildet. Zu diesem Zeitpunkt werden die operativen Pläne in die Prognose integriert. Die Momentaufnahme wird mit Hilfe eines mathematischen Berechnungsmodells erstellt, das zu einer prognostizierten Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung oder Cashflow-Rechnung führt. Abweichungen von Budget und Strategie werden hier quantifiziert.

3. Rationalisierung des Prozesses für Prognosen

Die Durchführung von Prognosen erfordert einen transparenten Prozess, bei dem alle Schritte des Planungsprozesses gut entwickelt und kommuniziert werden. Führen Sie die Schritte auf der Grundlage eines vordefinierten Kalenders oder Zeitplans durch. Jeder Zyklus wird daher mit einer Managementsitzung abgeschlossen, in der eine Bewertung der Prognose erfolgt und Entscheidungen über Verbesserungsmaßnahmen getroffen werden.

Tipps und Tricks bei Prognosen

Was sollten Sie auf keinen Fall tun, wenn es um Ihre Prognosen geht? Die drei wichtigsten "Don'ts" in einer Reihe:

1. Die Prognose als Ziel sehen

Im Gegensatz zum Budget ist die Prognose also keine Aufgabenstellung. Mit dem Budget legen Sie die internen und externen Ergebniserwartungen für das kommende Jahr fest, die mit Ihrem langfristigen strategischen Plan und Ihren Zielen übereinstimmen. Die Prognose hingegen ist ein "Sanity Check" oder eine "Frühwarnung": Handeln Sie im Einklang mit dem Budget und damit mit dem strategischen Kurs, den Sie in den kommenden Jahren einschlagen wollen? Der Schwerpunkt bei der Vorausschau liegt genau auf der Bewertung von Abweichungen zwischen Vorausschau und Budgetnorm und der Ermittlung von Verbesserungsmaßnahmen zur Anpassung an den Jahresplan.

2. Vorhersage auf der Grundlage detaillierter Informationen

Um schnelle und rechtzeitige Anpassungen vornehmen zu können, ist es klug, den Detaillierungsgrad der Prognose zu reduzieren. Mit anderen Worten: nicht mehr Details als nötig und auf jeden Fall weniger als bei den Istwerten. Es ist ein Irrglaube, dass detaillierte Prognosen zu einer höheren Genauigkeit führen.

3. Suche nach einer Blaupause für einen Standardprozess

Informieren Sie sich, wie führende Unternehmen ihre Planung verbessert haben. Sie können deren Prozesse jedoch nicht einfach kopieren. Eine Blaupause für den idealen Planungsprozess gibt es nicht. Unternehmen unterscheiden sich in Größe, Vielfalt, Reifegrad der betrieblichen Planungsprozesse, Organisationsstruktur, Kultur, Managementstil und Vision. Daher ist ein "maßgeschneidertes" Design erforderlich, das diese Aspekte berücksichtigt.

Schwierigkeiten

In der Praxis zeigt sich, dass einige Aspekte der Prognosen für viele Unternehmen ein Dilemma darstellen. Welche drei Bewegungen sind wichtig und schwierig zugleich?

1. Vom Wunschdenken zum Umkehrdenken

Vorausschauende Unternehmen stützen ihre Prognosen auf eine ganzheitliche, realistische Sicht der Zukunft. Die Prognose ist kein Ziel, das auf Wunschdenken darüber beruht, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen sollte. Es geht um eine umgekehrte Denkweise: Was ist der heutige Ist-Zustand und wie können wir die Chancen und Möglichkeiten der aktuellen Situation so nutzen, dass wir das geplante Ziel erreichen. Prognosen sind kein Prozess der Aushandlung neuer Ziele.

2. Von der Zahlenakrobatik zur Unternehmensplanung

Häufig werden Prognosen von der Finanzabteilung aus rein finanziellen Gründen erstellt. Die Prognosen sind dann ein Prozess des "Number Crunching", bei dem Finanzzahlen vorgelegt werden, die manchmal auf unnötig detaillierten Informationen beruhen. Das ist allerdings verständlich. Wir glauben, dass wir mit diesen Details die Zukunft genau vorhersagen können. Aber wir wissen auch, dass die Zukunft ohnehin anders aussehen wird, als wir jetzt erwarten. Schließlich kümmert sich die Zukunft wenig um unsere Vorhersagen. Mehr Details geben keine größere Sicherheit, jedenfalls nicht auf lange Sicht, aber sie erfordern mehr Aufwand für die Organisation.

3. Vom politischen Verhalten zur Offenheit

Eine offene und handlungsfähige Kultur im Bereich der Prognosen ist unerlässlich. Schließlich müssen gute oder schlechte Nachrichten schnell an die Öffentlichkeit gelangen. Insbesondere das Aktionsmanagement und der Wunsch, eine Vision zukünftiger Entwicklungen zu teilen, erfordert eine Kultur, die auf Disziplin, Offenheit und Vertrauen basiert, um Informationen offen auszutauschen. Dies ermöglicht es Ihnen, gemeinsam einen objektiven und kritischen Blick auf die Zukunft zu werfen. Wenn eine negative Abweichung zwischen Budget/Prognose und tatsächlicher Leistung zu Sanktionen führt, werden Manager versuchen, Prognosen zu manipulieren. Dies fördert auch das "second guessing" von Prognosen, bei dem die Manager die Zahlen der anderen nach ihrem eigenen Urteil und ihrer Intuition interpretieren und korrigieren.

Realistischer Blick in die Zukunft

Prognosen erfordern einen ganzheitlichen und realistischen Blick in die Zukunft. Die Herausforderung für den Controller besteht darin, sowohl gute als auch schlechte Nachrichten zusammenzubringen, damit das Unternehmen rechtzeitig mit Verbesserungsmaßnahmen reagieren kann. Dies bedeutet auch, dass sich die Finanzfunktion von ihrer traditionellen Rolle als Scorekeeper wegbewegt und sich in die Rolle eines Geschäftspartners begibt.