Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren in die Automatisierung der Kreditorenbuchhaltung investiert. Rechnungserfassung, digitale Arbeitsabläufe, Peppol-Anbindung. Die Technologie ist vorhanden, doch die Verbesserung der Prozesse in der Kreditorenbuchhaltung ist noch nicht eingetreten.
Peppol ist ein gutes Beispiel dafür. Rechnungen gehen schneller und in einem strukturierten Format ein, ohne dass sich PDFs in den Posteingängen ansammeln. Das ist wichtig. Aber wer glaubt, dass sein Kreditorenbuchhaltungsprozess damit unter Kontrolle ist, irrt sich.
Die Automatisierung regelt die Erfassung, nicht das, was danach kommt. Genau da hapert es.
Die Rechnung ist zwar im System erfasst, doch der Genehmigungsworkflow läuft weiterhin per E-Mail ab. Ausnahmen landen auf dem Schreibtisch derselben beiden Personen, die wissen, wie alles funktioniert. Lieferanten rufen an, um sich nach dem Stand der Dinge zu erkundigen. Am Monatsende steigt der Druck erneut.
Das ist kein technisches Problem. Das ist ein prozessbezogenes Problem.
Die Rechnung ist eingegangen. Was nun?
Ein AP-Team, das mit drei oder vier Mitarbeitern jährlich 50.000 Rechnungen bearbeitet, wickelt pro Person mehr als 16.000 Rechnungen ab. Bei Bearbeitungskosten von 8 bis 12 Dollar pro Rechnung summiert sich das auf 400.000 bis 600.000 Dollar pro Jahr.
Das sind Kosten, die selten zur Sprache kommen.
Wer weiß schon, wie viel die Bearbeitung einer Rechnung tatsächlich kostet? Wer hat einen Überblick über die Anzahl der Ausnahmen oder den Zeitaufwand für die Kommunikation mit Lieferanten? Das sind die Fragen, die die Optimierung der Kreditorenbuchhaltung vorantreiben – nicht die Frage, welches Tool man verwendet.
Das eigentliche Problem: keine Transparenz, keine Rückkopplungsschleife
Was in einem Unternehmen schiefgeht, landet meist bei der Finanzabteilung. Eine Bestellung, die nicht stimmt, ein Genehmiger, der nicht antwortet, ein Lieferant, der eine falsche Rechnung schickt.
Solange das nur gelegentlich vorkommt, bleibt es überschaubar. In vielen Organisationen ist es jedoch zur Regel geworden.
Ohne einen durchgängigen End-to-End-Prozess und ohne Einblick in die Kreditorenbuchhaltung, wo Zeit verloren geht und Fehler entstehen, muss die Kreditorenbuchhaltung immer wieder beheben, was weiter oben in der Kette schiefgelaufen ist. Peppol oder jede andere Automatisierungsebene fügt einem fehlerhaften Prozess lediglich eine weitere Ebene hinzu.
Was dies für den CFO bedeutet
Ein Finanzvorstand, der seine eigenen Kosten im Bereich der Kreditorenbuchhaltung nicht belegen kann, steht auf wackligem Boden, wenn interne Gespräche über Budgets und Effizienz aufkommen. Wenn Sie das Unternehmen in Bezug auf die Kosten hinterfragen wollen, müssen Sie dies zunächst in Ihrem eigenen Bereich unter Beweis stellen können.
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