Die Aufgaben des modernen Unternehmenscontrollers ändern sich rasch. Die Unternehmen gehen zunehmend zu einer Arbeitsweise über, bei der Daten aus verschiedenen Abteilungen im Mittelpunkt der Planung stehen. Dabei spielen nicht nur Finanzdaten, sondern auch Daten aus Supply Chain, Vertrieb, Marketing und HR eine entscheidende Rolle. Dadurch entstehen neue Herausforderungen wie komplexe Prognosen und die Klärung der Rollenverteilung zwischen den Abteilungen. Bei The Future of Forecasting 2024 haben vier fortschrittliche Unternehmen ihre Vision und ihren Ansatz vorgestellt.
Jumbo-Supermärkte: Man kann den Planungsprozess nur Schritt für Schritt verbessern
Für eine große Supermarktkette wie Jumbo ist es wichtig, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren. Das Unternehmen macht große Schritte in Richtung Integrierte Geschäftsplanung (IBP), aber wie Jochem Westeneng von Jumbo betont: IBP ist keine Endstation, sondern ein Ziel. Der Prozess erfordert nicht nur Zeit, sondern auch einen Kulturwandel innerhalb der Organisation. Nach Ansicht von Jumbo ist es besser, sich auf kurzfristige Verbesserungen zu konzentrieren, als sich in allem zu verlieren, was für das ultimative IBP-Modell erforderlich ist. Ein solides Fundament ist der Schlüssel zum weiteren Aufbau.
Heineken: Gutes Werkzeug ist dein bester Freund
Bei Heineken geht es bei der Zukunft von FP&A um strategische Wertschöpfung. Unternehmenscontroller sollten nicht mehr unter dem Druck stehen, ständig neue Berichte zu erstellen, meint Pieter van Loosbroek. Die Priorität liegt auf qualitativ hochwertigen Prognosen, die strategische Entscheidungen untermauern. Qualität vor Quantität, das ist das Entscheidende. Durch fortschrittliche Tools und datengesteuerte Entscheidungsfindung erhöht Heineken die Zuverlässigkeit der Prognosemodelle erheblich. Dabei sieht Heineken eine entscheidende Rolle für Controller beim Übergang zu IBP - eine Rolle, die über Zahlen hinausgeht und eine Wirkung auf strategischer Ebene entfaltet.
PepsiCo: IBP ist der Anfang, nicht das Endziel
Obwohl PepsiCo einen hohen Reifegrad in Bezug auf IBP erreicht hat, sieht das Unternehmen dies nicht als Endpunkt an. Frank Bergsma ist der Meinung, dass IBP nur ein Ausgangspunkt für die weitere Integration und kontinuierliche Verbesserung innerhalb der Organisation ist. Außerdem gibt es keine universelle IBP-Lösung für das gesamte Unternehmen; jeder Teil des Planungsprozesses erfordert einen anderen Input von verschiedenen Abteilungen. Dies bedeutet, dass immer wieder individuelle Anpassungen erforderlich sind, insbesondere bei einem multinationalen Unternehmen wie PepsiCo. Selbst wenn IBP vollständig integriert ist, bleibt die Optimierung eine ständige Priorität. Diese Fähigkeit zur Selbstreflexion und Anpassung gewährleistet, dass PepsiCo in einem dynamischen Markt agil bleibt.
Finext: Finanzunternehmen als strategische Spielfiguren im IBP
Wir bei Finext sind der Meinung, dass sich die Rolle der Finanzdaten im Planungsprozess ändern muss. Reaktives Reporting ist nicht mehr ausreichend in einem Umfeld, in dem proaktiver Input entscheidend ist. Mit den richtigen Tools, Schulungen, Prozessen und Disziplin wird der Business Controller der Zukunft der Motor des IBP-Prozesses sein. Nur so kann Ihr Unternehmen wegkommen von
Wenn Sie zu einer treibenden Kraft bei der Wertschöpfung werden, verlagert sich Ihre Rolle vom Ausführenden zum strategischen Verbindungsglied. Sie fungieren dann als der entscheidende Kitt zwischen den Bausteinen des IBP-Prozesses.
Wir sind der Meinung, dass Finanzfachleute diese Chance auf eine Schlüsselposition im Rahmen des IORP-Prozesses mit beiden Händen ergreifen sollten. Auf diese Weise werden Sie in Ihrem Unternehmen eine echte Wirkung erzielen.
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