Finanzvorstände im Einzelhandel zweifeln nicht an den Fähigkeiten ihres Teams. Sie zweifeln vielmehr an dem System, in dem ihr Team arbeitet. Bis die Finanzabteilung sich ein klares Bild gemacht hat, ist das Geschäft bereits weitergegangen, und kein noch so großer zusätzlicher Aufwand kann diese Lücke schließen. Am 17. September haben wir dieses Problem fünf Personen vorgelegt, die sich beruflich damit beschäftigen. Beide Veranstaltungen finden Sie unten.
Was dabei herauskam
Ein eigenes Tool zu entwickeln, ist mittlerweile ganz einfach. Die ersten 80 % sind an einem Wochenende erledigt. Bei den letzten 20 % kommt es dann auf das Wissen an, das Ihnen noch fehlt. Steigende Umsätze bei sinkenden Liquiditätsbeständen haben ihren Ursprung meist bereits im Vorfeld – in Werbeaktionen und den dafür vorab eingekauften Lagerbeständen. Die meisten Einzelhandelsunternehmen erstellen zwei Liquiditätsprognosen: in zwei Abteilungen, für zwei Zeithorizonte und auf der Grundlage unterschiedlicher Einflussfaktoren.
Was wir behandelt haben
Sitzung 1: Kaufen oder selbst entwickeln? KI-gestützte Cashflow-Prognosen im Einzelhandel
Ravi Santokhi begann mit einem Cashflow-Modell, das er an einem Wochenende selbst erstellt hatte. Die direkte und die indirekte Methode nebeneinander, die Einflussfaktoren offengelegt, sodass man sie verändern und das Ergebnis beobachten kann. Dann erklärte er, was es eigentlich ist: eine HTML-Datei, die lokal auf seinem Laptop läuft und etwa 10 bis 20 % eines Produkts ausmacht. Paul Damen, Mitbegründer von Rockfeather, zog die entscheidende Grenze. Die ersten 80 % sind mittlerweile einfach. Die letzten 20 % bestehen aus Zugriffskontrolle, Prüfpfaden und den Finanzdaten anderer Personen – und genau hier macht sich gekaufte Software bezahlt. Moderiert von Jeroen Beentjes.
Sitzung 2: Umsatz steigt. Liquidität sinkt. Was ist passiert?
Robbin van Wijk nannte den Faktor, der den größten Schaden anrichtet: Werbeaktionen. Der Lagerbestand wird vorzeitig eingekauft, die Werbeaktion kommt nur teilweise an, die Marge fällt geringer aus als geplant, und die Auswirkungen auf den Cashflow zeigen sich erst später, außerhalb des Monats, in dem die Werbeaktion bewertet wird. Anschließend analysierte das Podium, warum die meisten Einzelhändler zwei voneinander abweichende Liquiditätsprognosen führen. Ravi Santokhi sprach über die dahinterstehende Kette von Einflussfaktoren, Rogier Louter darüber, warum eine zeitnahe Prognose einer detaillierten überlegen ist, und Giannis Kotsakiachidis von Palm über die Sichtweise der Finanzabteilung auf dasselbe Problem, das sich als logistisches Problem herausstellt. Moderiert wurde die Diskussion von Jeroen Beentjes. Durchgehend wurde ein anonymisierter, zusammengesetzter Fall behandelt. Es wurde bewusst kein Kunde namentlich genannt.
Entwickelt für Finanzverantwortliche im Einzelhandel
Gedacht für CFOs, Finanzleiter, Leiter der Finanzplanung und -analyse (FP&A) sowie Leiter des Bereichs Business Control, die in den Bereichen Finanzen, Business Control, Finanzsysteme oder Treasury für die Margen, den Cashflow und die Genauigkeit der Prognosen verantwortlich sind.
Häufig gestellte Fragen
Warum können im Einzelhandel die Umsätze steigen, während die Liquidität sinkt?
Meistens liegt das an den Vorgängen im Vorfeld. Vor einer Werbeaktion gekaufte Lagerbestände binden Kapital, und wenn die Aktion nur teilweise anschlägt oder die Marge geringer ausfällt als geplant, macht sich der finanzielle Effekt erst bemerkbar, nachdem die Verkaufszahlen bereits gut aussehen. Er zeigt sich erst im Nachlauf der Werbeaktion, also außerhalb der Woche oder des Monats, in der bzw. dem er normalerweise ausgewertet wird.
Was ist der Unterschied zwischen direkter und indirekter Liquiditätsprognose?
Die direkte Prognose basiert auf tatsächlichen Zahlungsströmen, Zahlungseingängen und -ausgängen, und erstreckt sich in der Regel über einen Zeitraum von sechs bis acht Wochen. Die indirekte Prognose basiert auf den Einflussfaktoren Volumen, Produktmix und Marge und kann sich über 13 Wochen oder einen rollierenden Zeitraum von 18 Monaten erstrecken. Die Finanzteams im Einzelhandel benötigen beides, und beide benötigen dieselben zugrunde liegenden Einflussfaktoren.
Sollen wir unser eigenes Prognosetool entwickeln oder eines kaufen?
Die Entwicklung verläuft mittlerweile so zügig, dass die ersten 80 % nur noch Tage in Anspruch nehmen, und ein selbst entwickelter Prototyp ist eine hervorragende Möglichkeit, um genau zu definieren, was man eigentlich will. Bei den letzten 20 %, die sich auf Zugriffskontrolle, Prüfpfade, Datenerfassung und die Anzahl der gleichzeitigen Nutzer beziehen, macht sich gekaufte Software bezahlt – und man hat einen Ansprechpartner, den man zur Verantwortung ziehen kann, wenn etwas schiefgeht.
Wie detailliert sollte eine Liquiditätsprognose sein?
So detailliert wie die Ebene, auf der Sie tatsächlich lenken – und nicht darüber hinaus. Eine weniger detaillierte Prognose, die rechtzeitig für Maßnahmen vorliegt, ist besser als eine vollständige, die erst eintrifft, wenn das Entscheidungsfenster bereits geschlossen ist. Ist eine Prognose ungenau, ist es wichtiger zu wissen, warum dies so ist, als die Lücke zu schließen – vorausgesetzt, der dafür verantwortliche Faktor lässt sich von Ihnen beeinflussen.
Wer sollte in einem Einzelhandelsunternehmen für die Liquiditätsprognose verantwortlich sein?
Die Finanzabteilung kann dies koordinieren, unabhängig davon, ob dies in den Zuständigkeitsbereich der Unternehmenssteuerung, der Finanzkontrolle oder des Treasury fällt. Entscheidend ist, dass die Zuständigkeiten klar definiert sind und alle relevanten Abteilungen wirklich einbezogen werden. Integrierte, gemeinsame KPIs sorgen dafür, dass dies auch funktioniert. Wenn jede Abteilung nur anhand ihrer eigenen Kennzahlen bewertet wird, driften die beiden Prognosen auseinander, und der CFO ist der Einzige, der beide im Blick hat.
