Das Interesse an rollierenden Prognosen nimmt zu. Dies geht aus einer aktuellen Umfrage von Finext unter mehr als 60 führenden Unternehmen in den Niederlanden hervor. Wie weit blicken diese Unternehmen voraus? Und wie kann man den Prozess der rollierenden Vorhersage intelligent einrichten?
Wie weit voraus?
Die Umfrage zeigt deutlich, dass die teilnehmenden Unternehmen unterschiedliche Zeiträume als Prognosehorizonte verwenden. Aber was bestimmt die Wahl dieser Zeiträume? Der Zeithorizont hängt mit dem Zweck der Prognose zusammen. Die (rollierende) Prognose dient als Frühwarnung: Die Ausführung soll rechtzeitig mit den Zielen aus Budget und Strategie in Einklang gebracht werden.
Der Prognosehorizont entspricht dann mindestens der Reaktionszeit für die Durchführung von Entscheidungen über Korrekturmaßnahmen. In FMCG-Unternehmen kann dieser Horizont sogar kürzer als ein Jahr sein. Aber auch innerhalb eines Unternehmens kann der Zeithorizont variieren. So wird Shell beispielsweise im Upstream-Geschäft für die Erschließung neuer Öl- und Gasvorkommen einen viel längeren Prognosehorizont verwenden als im Downstream-Geschäft mit Raffinerieaktivitäten oder dem Einzelhandel mit Benzin an der Zapfsäule. Daher ist der gewählte Horizont spezifisch für die Typologie des Geschäfts bzw. der Geschäftseinheit.
SMART"-Prognose
Um es gleich vorweg zu nehmen: Es gibt keine Blaupause, kein einheitliches Verfahren, das überall angewendet werden kann. Aber es gibt einige funktionierende Ideen für die Rationalisierung von Prognosen.
Diese Verbesserungsmöglichkeiten werden mit dem Begriff SMART abgekürzt:
- Beginnen Sie mit Schnappschüssen vonoperativen Plänen
- Vorhersagequalitätsystematisch messen
- Verpflichtung des Unternehmens zur Durchführung von Abhilfemaßnahmen
- Verringerung derAnzahl der Details
- Sicherstellung eines zeiteffizienten Prozesses
Schnappschüsse als Ausgangsbasis
Operative Prozesse und Systeme unterstützen das Geschäft auf täglicher Basis und enthalten Plandaten über den Prognosehorizont. Zu einem bestimmten Zeitpunkt im Prognosezyklus wird ein Bild oder eine Momentaufnahme dieses operativen Plans als Ausgangspunkt für die Finanzprognose genommen. Diese Plandaten können Ihren Auftragsbestand und Ihren Absatzplan umfassen. Der Absatzplan und der Plan für die Produkteinführung fließen in die Umsatzprognose ein, wobei Zeitpunkt, Absatzmenge und Verkaufspreise (= "P * Q") berücksichtigt werden. Darüber hinaus berücksichtigen Sie Sonderverkaufspreise und Rabatte für Werbeaktionen, wenn diese einen wesentlichen Anteil an der Gesamtnachfrage ausmachen. Diese Momentaufnahme wird in finanzieller Hinsicht durch ein mathematisches Berechnungsmodell als erste Grundlage für die Bilanz, die GuV oder die Cashflow-Rechnung erstellt. Zu diesem Zeitpunkt werden die operativen Pläne mit der Prognose integriert. Abweichungen von Budget, vorheriger Prognose und Strategie werden quantifiziert.
Messung der Prognosegenauigkeit
Eine Prognose ist dann wirksam, wenn sie die zuverlässigste Schätzung der zu erwartenden Abweichungen von den Haushaltszielen liefert. Zuverlässig oder genau bedeutet, dass Abweichungen von den tatsächlichen Zahlen akzeptabel sind. Es gibt immer Abweichungen zwischen der Prognose und der Realisierung von KPIs wie Umsatz oder EBIT. In diesem Sinne ist die Prognose immer falsch. Ein schneller Erfolg zur Erhöhung der Zuverlässigkeit ist die Beseitigung von Verzerrungen, einer systematischen Unter- oder Überprognose im Vergleich zu den tatsächlichen Werten. Wir empfehlen, die Prognosegenauigkeit zu messen und auszuweisen, um Transparenz über die Prognosequalität zu schaffen.
Direkte Abhilfemaßnahmen
Die Prognose muss zuverlässig sein und die Manager über Anpassungen informieren, wenn die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden. Auf diese Weise erhöhen Sie die Realitätsnähe der Prognose durch einen wirkungsvollen Dialog, der zu Maßnahmen führt. Im Grunde geht es darum, ein gegenseitiges Verständnis für operative Pläne und Prognosen zu schaffen, indem ein effektiver Dialog während der Prognoseüberprüfung geführt wird. Wir nennen dies einen Leistungsdialog: Die Kommunikation ist nicht einseitig, sondern zweiseitig. Man ist aufgeschlossen und hört sich gegenseitig zu. Es herrscht gegenseitiger Respekt und Offenheit in Bezug auf die Annahmen, auf denen das Budget oder die Prognose beruht. Außerdem werden Risiken, Chancen, Ambitionen und die Machbarkeit von Zielen offen angesprochen. All dies basiert so weit wie möglich auf Fakten, lässt aber auch Raum für weiche Meinungen. Wie ein solcher Dialog aufgebaut werden kann, lesen Sie in dem Artikel 5 Fragen, die im Planungsprozess gestellt werden müssen.
Informationen reduzieren
Die Prognosefähigkeit variiert über den Planungshorizont. Der Detaillierungsgrad kann für frühe Zeiträume höher sein als für weiter zurückliegende Zeiträume. Die Häufigkeit der Prognosen hängt auch mit der Wesentlichkeit und der Volatilität der Prognosevariablen zusammen. Die Wesentlichkeit bezieht sich auf die relative Höhe einer bestimmten Kostenkategorie. Die Volatilität hat mit der Ungewissheit über die Entwicklung der Kosten und Einnahmen zu tun.
Sie können alle Einzelposten wie in der folgenden Tabelle beschrieben differenzieren, was den Prognosezyklus beschleunigt und den Aufwand verringert.
Darüber hinaus können Sie auch die Häufigkeit der Prognosen für die kurzfristige und die langfristige Prognose unterscheiden, wobei Sie die kurzfristige Prognose häufiger aktualisieren als die langfristige. In der Praxis sehen wir beispielsweise, dass Unternehmen eine monatliche "leichte" Prognose zu den qualitativen Risiken und Chancen abgeben, die sich wesentlich auf die erwarteten Finanzergebnisse aus der vorherigen vierteljährlichen Prognose auswirken.
Zeiteffizienter Prozess
Entkoppeln Sie Prognosen und Monatsabschlüsse, um mehr Zeit zu gewinnen und sich auf Prognosen zu konzentrieren. Die Prognosen sollten vor dem Periodenende abgeschlossen sein. Sie vermeiden, dass die Prognose, die zum Teil auf den operativen Plänen für die laufende Periode beruht, auf der Grundlage der Ist-Zahlen für eine Periode angepasst wird. Die Frage ist, ob die Abweichungen in dieser Periode über den Prognosehorizont hinweg wesentlich sind. Sie vermeiden eine Iteration, die die Vorlaufzeit des Prognosezyklus unnötig verlängert.
Darüber hinaus arbeiten Sie diszipliniert nach einem straffen Prozess mit einem klaren Zeitplan. Alle Schritte im Prognosezyklus werden ausgearbeitet und kommuniziert. Daher sollten Schritte, die für die Nutzer der Prognosen keinen Nutzen bringen, eliminiert werden. Darüber hinaus gibt ein Kalender Ihrer Organisation Zeit und Aufmerksamkeit, um die Auswirkungen aktueller operativer Pläne und bereits laufender Korrekturmaßnahmen zu bewerten. Auf diese Weise können Sie rechtzeitig Entscheidungen über Änderungen an operativen Plänen treffen.
Vom schönen Wunsch zum tatsächlichen Tun
Alles in allem zeigt die Umfrage eine deutliche Bewegung unter den niederländischen Unternehmen. Während jahrelang vor allem über rollierende Prognosen als schönes Ideal geredet wurde, setzen eine Reihe von Unternehmen sie jetzt tatsächlich ein. Und angesichts des Enthusiasmus der Teilnehmer an der gut besuchten Veranstaltung an der RSM, Rotterdam School of Management, auf der wir die Ergebnisse vorstellten, werden wahrscheinlich bald noch mehr Unternehmen den ersten Schritt tun.
.webp)