Immer mehr Organisationen konkretisieren ihre Ziele für 2030. Die Vision steht, die Richtung wurde festgelegt, und nun ist es Aufgabe des CFO, diese Ambition in konkrete und erreichbare Ziele zu übersetzen. Eine wichtige Aufgabe, denn als CFO wissen Sie, wie komplex es ist, Strategie, Leistung und Entscheidungsfindung wirklich miteinander zu verbinden. Das beginnt mit der Beantwortung von drei grundlegenden Fragen:
- Inwieweit wurden die strategischen Ziele des vorherigen Plans erreicht?
- Wie hat das Unternehmen im Vergleich zum Markt abgeschnitten?
- Welche Produkte und Dienstleistungen tragen tatsächlich zur neuen Strategie bei?
Die Antworten auf diese Fragen werden dazu beitragen, die Ziele für 2030 realistisch, fundiert und erreichbar zu machen.
1. Reflexion: Was haben wir aus Ambition 2025 gelernt?
Der Blick nach vorn beginnt mit einem Blick zurück. Diese Reflexion ist wichtig, nicht um zu urteilen, sondern um zu lernen, die neue Strategie anzupassen und zu fokussieren.
Wurden die Ziele des vorherigen Strategieplans erreicht? Wo gab es Erfolge, wo gab es Stillstand? Welche Annahmen haben sich als richtig erwiesen, welche nicht?
2. Leistung im Vergleich: Wie schneiden wir im Vergleich zum Markt ab?
Interne Erkenntnisse sind wertvoll, aber setzen Sie sie in Beziehung zum Markt und zu den Markttrends. War das Umsatzwachstum genauso hoch wie das Marktwachstum oder haben Sie viel besser abgeschnitten?
In welchem Verhältnis steht Ihr Unternehmen zu Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten? Welche Trends, Abhängigkeiten und Risiken zeichnen sich ab?
3. Portfolio und Prioritäten: Was verdient seinen Platz in Ihrer Strategie?
Nicht alle Produkte, Kunden oder Märkte tragen gleichermaßen zu Ihrer Strategie bei. Sie erfordert klare Entscheidungen.
Eine Kombination aus Portfolioanalyse und Margeneinblicken auf Kunden- und Produktebene hilft, fundierte Entscheidungen zu treffen:
Wo können Sie investieren? Was können Sie auslaufen lassen? Und was sollten Sie neu überdenken?
Diese Fragen zu stellen ist nicht schwierig; schwieriger ist es, eindeutige Antworten zu erhalten.
Viele Daten, wenig Konsistenz
Die Verfügbarkeit von Daten ist selten das Problem. Wie kann man die Datenkonsistenz sicherstellen? Der Vertrieb meldet Wachstum, die Finanzabteilung sieht Druck auf die Gewinnspanne, die Betriebsabteilung weist auf steigende Kosten hin. Jeder hat Daten, aber jeder hat seine eigene Geschichte.
Für Sie als CFO bedeutet dies, dass Sie viel Zeit mit Abstimmungen und Anpassungen verbringen, obwohl Sie eigentlich klare strategische Ziele brauchen.
Von der Erkenntnis zur Umsetzung
Zu wissen, was getan werden muss, ist eine Sache. Es tatsächlich zu tun, ist eine andere Sache. Wie verabschieden Sie sich von einem Produkt, das 15 % Ihres Umsatzes ausmacht, aber kaum zu Ihrem Gewinn beiträgt? Wie sagt man "Nein" zu einem Kunden, der seit zehn Jahren treu ist, aber strukturell Verluste macht?
Erfolgreiche CFOs bleiben nicht in der Analyse stecken. Sie schaffen Unterstützung und sorgen dafür, dass die richtigen Überlegungen auf der Grundlage interner und externer Faktoren angestellt werden. Sie setzen Zahlen in einen Kontext und stellen sicher, dass die zu treffenden Entscheidungen gut begründet sind.
Regelmäßige Prüfung
Das erfordert eigentlich einen jährlichen Strategie-Check-up und nicht nur als Grundlage für eine langfristige Planung. Gute Einblicke mit aktuellen Daten, Was-wäre-wenn-Szenarien als Teil der integrierten Managementinformationen ermöglichen es dem Management, schneller zu wechseln und fundierte Entscheidungen zu treffen.
Wir unterstützen CFOs in dieser Rolle mit Portfolio-Analysen, Markt-Benchmarks und integrierten Steuerungsmodellen, die eine einheitliche Version der Wahrheit gewährleisten.
Möchten Sie mehr über unseren Ansatz erfahren?
Vereinbaren Sie einen Sondierungstermin mit unserem Experten Alwin Dooijeweerd.
