Mehr als 150 Fachleute aus den Bereichen Finanzen und Nachhaltigkeit versammelten sich, um einer Frage nachzugehen: Wie wird die Unternehmensberichterstattung zu einem Steuerungsinstrument? Am 24. März 2026 fand die 13. Ausgabe von „The Future of Corporate Reporting“ statt. Die Gastgeber Jeroen Beentjes (Finext) und Wesley Schulte (Intire) begrüßten das Publikum zu einem Nachmittag mit Keynotes, Breakout-Sessions und Gesprächen zwischen Finanz- und Nachhaltigkeitsexperten. Diese Mischung war bewusst gewählt: Beide Gruppen brauchen einander, und das wird erst im Gespräch deutlich. Ein roter Faden zog sich durch alle Sessions: Compliance ist keine Strategie. Die Organisationen, die sich hervorgetan haben, nutzen Daten zur Steuerung. Intern, bewusst und aus klarer Überzeugung.
Keynote von Willem Schramade: Wertschöpfung in drei Dimensionen
Professor Willem Schramade (Nyenrode Business University) eröffnete die Veranstaltung mit einer treffenden Feststellung. Den meisten Geschäftsberichten fehle ein klares Bild der Wertschöpfung in drei Dimensionen: der finanziellen, der sozialen und der ökologischen. Als Investor sei genau das jedoch das, was man sehen wolle. Seine Erklärung war klar und deutlich:
„Wenn Sie keine aussagekräftigen externen Informationen vorlegen können, sind Ihre internen Informationen wahrscheinlich auch nicht in Ordnung.“
Sein Argument: Erstellen Sie ein Wertprofil Ihres Unternehmens und zeigen Sie auf, welchen Weg es einschlägt. Um zu veranschaulichen, wie das in der Praxis aussieht, wandte er das Modell auf den gesamten AEX an. Das Ergebnis war verblüffend: 30 % des finanziellen Werts des Index werden auf Kosten von Natur und Gesellschaft geschaffen. Die Daten, um dieses Bild zu erstellen, sind bereits vorhanden, aber die Unternehmen nutzen sie nicht. Aus dem Publikum kam die bekannte Sorge: Sind Schätzungen nicht zu unzuverlässig, um Entscheidungen darauf zu stützen? Schramade antwortete kurz und bündig.
„Das Bessere ist der Feind des Guten. Konzentriere dich auf das Wesentliche, mache eine fundierte Einschätzung und untermauere diese gut. Damit kommst du schon weit.“
Von Null zu eingereichten SBTi-Zielen in sechs Monaten bei Heuschen & Schrouff
In der ersten Arbeitsgruppe führten Kim Schoppink (SBTi), Romano Frau (Heuschen & Schrouff) und Nathalie de Vries (Intire) die Teilnehmer durch einen konkreten Fall. Heuschen & Schrouff schaffte es innerhalb von sechs Monaten, von einer Situation ohne CO₂-Berichterstattung zu validierten Science Based Targets zu gelangen. Der Schlüssel lag in der Priorisierung: Man begann mit der größten Scope-3-Kategorie, arbeitete Produkt für Produkt vor und baute darauf auf.
Romano Frau: „Unsere Handelspartner sagten uns: Wenn ihr das nicht macht, ist am 31. Dezember Schluss.“ Der Druck seitens des Handels brachte die Dinge ins Rollen. Kim Schoppink: „Sobald man ein validiertes SBTi-Ziel hat, weiß man, dass es den wissenschaftlichen Anforderungen entspricht. Wie man dorthin gelangt, muss das Unternehmen selbst herausfinden.“
IFRS 18 und die Gestaltung Ihrer EPM-Umgebung
In der zweiten Arbeitsgruppe erläuterten Michiel Hilberts und Jeroen Beentjes (Finext) den Teilnehmern, was IFRS 18 in der Praxis für den Aufbau einer EPM-Umgebung bedeutet.
IFRS 18 ersetzt IAS 1 und führt fünf obligatorische Kategorien in der Gewinn- und Verlustrechnung ein: operative Tätigkeit, Investitionstätigkeit, Finanzierungstätigkeit, Ertragsteuern und aufgegebene Geschäftsbereiche. Der neue Standard wirkt sich auf Ihren Kontenplan, Ihre Datendimensionen, Ihre Konsolidierungsstruktur und die Art und Weise aus, wie das Management über die Ergebnisse berichtet.
Es funktioniert nicht, mit dem Layout der neuen Gewinn- und Verlustrechnung zu beginnen und alles andere später daran anzupassen. Dieser Weg führt zu manuellen Korrekturen, Behelfslösungen und Auseinandersetzungen mit dem Wirtschaftsprüfer in der Endphase. IFRS 18 verlangt einen kohärenten Ansatz: Die Darstellungsentscheidungen, die Kontenstruktur und die Berichtssysteme müssen aufeinander abgestimmt sein – und zwar in genau dieser Reihenfolge.
Viele Unternehmen verwenden bereinigte Kennzahlen wie das bereinigte EBITDA, um ihre Geschäftsentwicklung zu erläutern. Gemäß IFRS 18 müssen diese extern veröffentlichten Kennzahlen vollständig mit den IFRS-Zahlen abgeglichen werden, wobei eine einheitliche Definition und klare Zuständigkeiten gewährleistet sein müssen. Unternehmen, die dies weiterhin in Tabellenkalkulationen erledigen, handeln sich damit Probleme ein.
Jeroen und Michiel haben es klar zum Ausdruck gebracht: Fangen Sie jetzt an. Das verbindliche Datum für das Inkrafttreten ist der 1. Januar 2027, doch die Vergleichszahlen für 2026 müssen bereits der neuen Struktur entsprechen. Das bedeutet, dass die Klassifizierungslogik, die Kontenstruktur und die EPM-Einrichtung noch in diesem Jahr eingerichtet sein müssen. Unternehmen, die bis Ende 2026 noch nicht damit begonnen haben, werden 2027 einen Rückstand aufholen müssen.
Keynote von Jasper de Wit (Haskoning): Die Umsetzung von Zielen in Steuerungsinformationen
Jasper de Wit, CFO und Chief Value Officer des Jahres 2025, erläuterte, wie Haskoning ein eigenes Bewertungssystem für die Schaffung von gesellschaftlichem Mehrwert entwickelt hat – getrieben von der Überzeugung, dass dies einfach die richtige Art ist, ein Unternehmen zu führen.
Der Unternehmenszweck „Gemeinsam die Gesellschaft verbessern“ bildet die Grundlage für jede Entscheidung. Vor sechs Jahren hat Haskoning diesen Zweck in fünf Themenbereiche übersetzt: Klimawandel, Biodiversität und natürliche Systeme, Kreislaufwirtschaft, sozialer Mehrwert sowie Sicherheit und Wohlbefinden. Jedes Projekt wird anhand dieser Themen auf einer Skala von -1 bis +2 bewertet. Im vergangenen Jahr hat Haskoning fast 80 % seines Umsatzes anhand dieser Matrix gemessen.
De Wit sprach offen darüber, was nicht funktioniert hat. Die Umsetzung von Unternehmenszielen in individuelle Ziele in einem Unternehmen mit 7.000 Mitarbeitern? Sie haben es vier oder fünf Mal versucht. Es ist jedes Mal gescheitert.
„Die Stärke dieses Unternehmens liegt in Wissen, Innovation, Zusammenarbeit und der inneren Motivation, etwas zu bewirken. Ich sollte nicht versuchen, dies in ein Kaskadenmodell zu pressen.“
Die Lösung: eine unternehmensweite Gewinnbeteiligung, kombiniert mit strategischen Zielen auf Vorstandsebene und einem echten Dialog mit allen Teams. Das hat mehr bewirkt als jede KPI-Kaskade zuvor. Nicht die Punktzahl selbst ist das Ziel, sondern die Gespräche, die dadurch angeregt werden: Teams, die entscheiden, ob sie ein Projekt annehmen, oder sich mit Kunden zusammensetzen, um zu erörtern, wo sie mehr bewirken können.
„Was man misst, kann man besprechen. Was man bespricht, kann man nutzen, um Verhalten zu ändern.“
Podiumsdiskussion: Finanzvorstand, Professor und Nachhaltigkeitsdirektor über die Ausrichtung über den finanziellen Wert hinaus
An der Abschlussdiskussion nahmen De Wit, Schramade und Sascha Goddeke-Mulder (Leiterin für nachhaltige Unternehmensführung bei der NS) teil. Schramade brachte das eigentliche Problem auf den Punkt: Das größte Hindernis für die Verknüpfung von finanziellen und nichtfinanziellen Daten ist selten die Methodik. Es sind die Silos. Finanz- und Nachhaltigkeitsteams arbeiten getrennt voneinander, mit eigenen Systemen und eigenen Definitionen.
Ein Finanzexperte, der diese Barriere überwindet und Nachhaltigkeitsdaten denselben Maßstäben unterzieht wie Finanzdaten, leistet einen direkten Beitrag zu den Diskussionen im Vorstand. Goddeke-Mulder: „Wir wollen verstehen, was hinter den Zahlen steckt und welche Faktoren wir in unsere ESG-Erzählung einfließen lassen können.“ Genau hier macht die Finanzabteilung den Unterschied: nicht durch die Veröffentlichung der Kennzahl, sondern durch die korrekte Ermittlung der zugrunde liegenden Daten.
Drei Sitzungen, eine Lektion: Beginne mit dem, was du hast
Finanzvorstände tauschten sich mit Nachhaltigkeitsmanagern aus, Finanzcontroller mit ESG-Berichterstatter. So etwas sieht man nicht bei jeder Veranstaltung.
Betrachtet man den gesamten Nachmittag, erzählen die Vorträge zusammen eine Geschichte. Schramade zeigte, dass die Daten zur Messung der Wertschöpfung in drei Dimensionen bereits vorhanden sind. Die Unternehmen nutzen sie nur nicht. Heuschen & Schrouff bewiesen, dass man innerhalb von sechs Monaten von null CO₂-Daten zu einem validierten SBTi-Ziel gelangen kann, wenn man Prioritäten setzt und alle internen Beteiligten mit ins Boot holt. Haskoning hat ein komplettes, zweckorientiertes Steuerungssystem aufgebaut, ohne dass dies gesetzlich vorgeschrieben war. Fast 80 % ihres Umsatzes laufen mittlerweile über diese Matrix.
Keine dieser Organisationen hat auf perfekte Daten oder verbindliche Standards gewartet. Sie haben einfach angefangen. Das ist der Unterschied zwischen Berichterstattung, weil man muss, und Steuerung, weil man etwas bewirken will.
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