De taken van de moderne business controller veranderen snel. Bedrijven verschuiven steeds meer naar een manier van werken waarbij gegevens van verschillende afdelingen centraal staan in de planning. Niet alleen financiële gegevens, maar ook gegevens uit de supply chain, verkoop, marketing en HR spelen hierbij een cruciale rol. Dit zorgt voor nieuwe uitdagingen zoals complexe forecasts en het verduidelijken van de rolverdeling tussen afdelingen. Tijdens The Future of Forecasting 2024 deelden vier vooruitstrevende bedrijven hun visie en aanpak.
Jumbo Supermarkten: je kunt het planningsproces alleen stap voor stap verbeteren
Voor een grote supermarktketen als Jumbo is het essentieel om snel te reageren op veranderingen in de markt. Het bedrijf zet grote stappen richting Integrated Business Planning (IBP), maar zoals Jochem Westeneng van Jumbo benadrukt: IBP is geen eindstation, maar een ambitie. Het proces vergt niet alleen tijd, maar ook een cultuurverandering binnen de organisatie. Volgens Jumbo is het beter om te focussen op korte termijn verbeteringen dan je te verliezen in alles wat nodig is voor het ultieme IBP-model. Een solide basis is de sleutel om verder te bouwen.
Heineken: goed gereedschap is je beste vriend
Bij Heineken draait de toekomst van FP&A om strategische waardecreatie. Business controllers moeten niet langer onder druk staan om voortdurend nieuwe rapporten te produceren, vindt Pieter van Loosbroek. De prioriteit ligt bij prognoses van hoge kwaliteit die strategische beslissingen versterken. Kwaliteit boven kwantiteit, daar komt het op neer. Met geavanceerde tools en datagedreven besluitvorming verhoogt Heineken de betrouwbaarheid van de prognosemodellen aanzienlijk. Daarbij ziet Heineken een cruciale rol weggelegd voor controllers in de overgang naar IBP - een rol die verder gaat dan cijfers en impact heeft op strategische schaal.
PepsiCo: IBP is het begin, niet de eindbestemming
Hoewel PepsiCo een hoog niveau van volwassenheid heeft bereikt op het gebied van IBP, ziet het bedrijf dit niet als het eindpunt. Frank Bergsma is van mening dat IBP slechts een startpunt is voor verdere integratie en continue verbeteringen binnen je organisatie. Daarnaast is er geen universele IBP-oplossing voor de hele organisatie; elk onderdeel binnen het planningsproces vereist andere input van verschillende afdelingen. Dit betekent dat er altijd aanpassingen op maat nodig zijn, zeker voor een multinational als PepsiCo. Zelfs wanneer IBP volledig geïntegreerd is, blijft optimalisatie een constante prioriteit. Dit vermogen tot zelfreflectie en aanpassing zorgt ervoor dat PepsiCo wendbaar blijft in een dynamische markt.
Finext: Financiën als strategische pionnen in IBP
Bij Finext geloven we dat de rol van financials binnen het planningsproces moet veranderen. Reactieve rapportage is niet langer voldoende in een omgeving waar proactieve input cruciaal is. Met de juiste tools, training, processen en discipline zal de business controller van de toekomst de motor zijn achter het IBP proces. Alleen zo kan uw organisatie afstappen van
Wanneer je een drijvende kracht wordt in waardecreatie, verschuift je rol van uitvoerder naar strategische verbinder. Je fungeert dan als het cruciale cement tussen de stenen in het IBP proces.
Wij vinden dat financials deze kans op een sleutelpositie binnen het IBP-proces met beide handen moeten aangrijpen. Op die manier maak je echt impact binnen je organisatie.
.webp)