Na een aantal grote overnames wilde Boskalis overgaan op één geïntegreerde Performance Management-oplossing. Een diversiteit aan bedrijfsmodellen met hun eigen eisen maakte dit complex. De tweestapsimplementatie van SAP BPC biedt overzicht en vertrouwen.
Een geïntegreerde oplossing voor prestatiebeheer
In 2010 nam Boskalis Smit over, gevolgd door de overname van Dockwise in 2013. "Na de overnames wilden we graag naar één geïntegreerde database", zegt Paul Schurgers, Manager Group Accounting & Reporting bij Boskalis. Daarbij was er vooral veel ruimte voor divisiespecifieke wensen. "Eigenlijk tel ik alleen cijfers op", vervolgt Paul. "Het geld wordt buiten verdiend, waarbij het belangrijk is dat de divisies cijfers krijgen die ze herkennen en waarmee ze goede beslissingen kunnen nemen."
Faciliteren en standaardiseren
Sinds de overnames heeft Boskalis een palet aan businessmodellen; naast baggeren zijn er vooral maritieme diensten bijgekomen. "Die verschillende businessmodellen maken een geïntegreerd systeem wel ingewikkeld", zegt Richard Leijnse van Boskalis. Richard komt oorspronkelijk van Smit. "Elk businessmodel wil je faciliteren, maar aan de andere kant hebben we ook de wens om te standaardiseren."
De verschillende bedrijfsonderdelen hebben ook verschillende rapportageperioden: maandelijks en per kwartaal. "We hebben dat rapportageritme aangehouden," zegt Paul. Het projectteam moest ook in staat zijn om draagvlak te creëren onder de achterban; dat gold ook voor het bepalen van het uniforme rekeningstelsel. Richard: "We hebben bijvoorbeeld veel tijd besteed aan het uitleggen waarom ik de ene rekening wil en de andere niet. Het is ook logisch dat we verschillende eisen hebben, Offshore Energy is anders dan Dredging."
Balans tussen tempo en ondersteuning
"We hebben ervoor gekozen om de invoer te standaardiseren en tegelijkertijd de uitvoer meer flexibiliteit te geven", vervolgt Richard. "Als Offshore Energy een rapport wil, krijgen ze dat als output, zelfs als Dredging dat rapport niet nodig heeft. "In een project gaat het ook om de balans tussen tempo en ondersteuning," zegt Wesley Schulte van Finext.
"Als je alle wensen inwilligt zonder ze op de juiste manier in te passen, wordt het onhandelbaar."
"Eerst standaardiseren, dan flexibiliseren. Als je aan alle wensen tegemoet komt zonder ze op de juiste manier in te passen, wordt het onbeheersbaar," vult Olaf Looije van Swap Support aan. Finext en Swap Support zijn zusterorganisaties die vaak samenwerken rondom Performance Management applicaties; zo is Olaf al jaren betrokken bij het beheer van de financiële applicaties van Boskalis vanuit Swap Support.
Tweetrapsraket
De organisatie koos er bewust voor om het nieuwe systeem in twee stappen te implementeren. "Het was een tweetrapsraket; eerst brachten we Smit naar hetzelfde platform, daarna integreerden we de werelden," zegt Wesley.
Deze tweetrapsraket geeft gebruikers de kans om eraan te wennen. "Eigenlijk is het een investering in verandermanagement," zegt Paul. "Het succes van Richard met de applicatie bij Smit leidde ertoe dat andere bedrijfsonderdelen hetzelfde wilden. Mensen zagen bijvoorbeeld dat ze geen gegevens meer hoefden in te typen als ze met import gingen werken. Zonder de applicatie van Smit had ik de geïntegreerde applicatie van Boskalis niet kunnen neerzetten."
De belangrijkste gebruikers betrekken
Het betrekken van de gebruikers bleek een succesfactor. "We hebben veel goede mensen aan het project kunnen binden; van Boskalis Nederland, Dredging en Offshore Energy. Dit waren zware gebruikers, vooral aan de rapportagekant," zegt Paul. "Het echte werk werd gedaan door het team. Ik heb meestal alles verwijderd wat op het spoor lag, maar het projectteam met de belangrijkste gebruikers heeft de trein in beweging gebracht."
"We hebben geen discussies meer over de cijfers, iedereen herkent zich erin."
Ook de samenwerking met Finext en Swap Support verloopt naar tevredenheid. Paul: "Er is een prettige relatie tussen de specialisten; Finext pakt het project op en Swap Support de beheerfase. Het is belangrijk dat er een goede koppeling is tussen de uitvoering en het beheer, ik vind dat Swap Support en Finext hier uitstekend invulling aan geven."
Basis van succes
Een tweede succesfactor is de centrale database. "Eén database vormt wel de basis van succes," zegt Paul. Met zoveel verschillende bedrijfsmodellen vraagt dat wel iets van de applicatie. Het vereist ook weloverwogen ontwerpkeuzes. Paul: "Eén systeem betekent ook dat je een prognosemodel per entiteit krijgt. Richard heeft dat niet nodig, maar hij wil wel een gedetailleerde winst- en verliesrekening. Als je zoveel mogelijk gaat standaardiseren, betaalt in principe iedereen een prijs."
Het levert echter ook veel op. "We hebben geen discussies meer over de cijfers; iedereen herkent ze", zegt Richard. "Daardoor nemen mensen eigenaarschap voor hun cijfers. Daarnaast helpt het dat mensen niet alleen input hoeven te geven, maar ook output terugkrijgen."
Rapport in 100 landen
Meer dan 200 collega's werken met het systeem. "Boskalis heeft ongeveer 800 rapporterende eenheden in ongeveer 100 landen, elk met hun eigen vereisten voor het ERP-systeem," zegt Paul. "Voor ons is het ook belangrijk dat het systeem alle wereldwijde cijfers op een uniforme manier samenbrengt. In sommige landen zijn de statutaire cijfers leidend met een voorgeschreven rekeningstelsel en in andere landen zijn sommige softwarepakketten niet toegestaan."
Bovendien verandert de rapportage- en consolidatiestructuur elk jaar een beetje. Paul: "We opereren wereldwijd. Als een nieuw project al een bestaand bedrijf in dat land heeft, gaan we daar in principe geen nieuw bedrijf opzetten. Maar de omzet van elk project, en ook van dat nieuwe project, moet wel verantwoord worden bij de juiste business unit en verantwoordelijke manager." Met de nieuwe applicatie is dit eenvoudig op te zetten, waarna de omzetstromen automatisch bij de juiste business unit worden gepresenteerd.
Sturen vanuit een overzicht
Terugkijkend is trouw blijven aan de oorspronkelijke eisen de derde succesfactor van het project geweest. Paul: "Voorafgaand aan de bouw hebben we de tijd genomen om de belangrijkste eisen duidelijk te definiëren, vervolgens hebben we ons aan deze belangrijkste eisen gehouden toen tijdens het project de verzoeken kwamen om het toch anders te doen." Daarbinnen was er echter veel ruimte voor de specifieke behoeften van de divisies en business units. Er was ook veel speelruimte voor het projectteam om de applicatie te bouwen die ze wilden. "Het projectteam begon daardoor te vliegen," stelt Paul.
"Als je overzicht hebt, kun je sturen."
Paul en Richard zijn dan ook blij met de nieuwe consolidatieoplossing. "We zijn nu één tot twee weken sneller met het rapporteren van de groepscijfers," zegt Paul. "Vroeger was ik trots als ik de cijfers uit de drie belangrijkste systemen had, nu hebben we de tijd om die cijfers ook goed te controleren en te analyseren voordat ze naar de CFO gaan. Het vertrouwen in de cijfers is groter." "Als je overzicht hebt, kun je sturen," besluit Richard.
