Slimme' rollende prognoses - hoe doe je dat?

Hoe ver vooruit?

Het onderzoek laat duidelijk zien dat de deelnemende bedrijven verschillende tijdlijnen gebruiken als prognosehorizon. Maar wat bepaalt de keuze van deze tijdlijnen? De horizon is gerelateerd aan het doel van de prognose. De (rolling) forecast dient als vroegtijdige waarschuwing: breng de uitvoering tijdig in lijn met de doelstellingen uit het budget en de strategie.

De horizon van de prognose is dan ten minste gelijk aan de reactietijd om corrigerende maatregelen te nemen. In FMCG-bedrijven kan deze horizon zelfs korter zijn dan een jaar. Maar ook binnen één bedrijf kan de horizon variëren. Shell zal bijvoorbeeld een veel langere prognosehorizon gebruiken voor de upstream business voor de exploratie van nieuwe olie- en gasreserves dan voor de downstream business met raffinageactiviteiten of de verkoop van benzine aan de pomp. Daarom is de gekozen horizon specifiek voor de typologie van de business, of business unit.

SMART' voorspellen

Vooropgesteld, er is geen blauwdruk, geen uniform proces dat overal kan worden toegepast. Maar er zijn enkele werkende ideeën om prognoses te stroomlijnen.

We korten deze verbetermogelijkheden af met de term SMART:

• Begin met Snapshots vanoperationele plannen
• Meet dekwaliteit van de prognosesystematisch
• Zet het bedrijf in voor corrigerende acties
• Verminder dehoeveelheid detail
• Zorg voor een tijdsefficiënt proces

Snapshots als basislijn

Operationele processen en systemen ondersteunen het bedrijf op dagelijkse basis en bevatten planningsgegevens over de prognosehorizon. Op een bepaald moment in de prognosecyclus wordt een foto of momentopname van dit operationele plan als uitgangspunt genomen voor de financiële prognose. Deze plangegevens kunnen het orderboek en het verkoopplan bevatten. Het verkoopplan en het productlanceringsplan zijn input voor de verkoopprognose, rekening houdend met timing, verkoopvolume en verkoopprijzen (= "P * Q"). Daarnaast houdt u rekening met speciale verkoopprijzen en kortingen voor promoties, als dit een wezenlijk deel uitmaakt van de totale vraag. Deze momentopname wordt financieel gemaakt via een wiskundig rekenmodel als een eerste basislijn voor de balans, de winst-en-verliesrekening of het kasstroomoverzicht. Op dat moment worden de operationele plannen geïntegreerd met de prognose. Afwijkingen van het budget, de vorige prognose en de strategie worden gekwantificeerd.

Voorspellingsnauwkeurigheid meten

Een prognose is effectief als deze de meest betrouwbare schatting geeft van verwachte afwijkingen van budgetdoelen. Betrouwbaar of accuraat betekent dat afwijkingen van werkelijke cijfers acceptabel zijn. Er zijn altijd afwijkingen tussen prognose en realisatie van KPI's zoals omzet of EBIT. In die zin is de prognose altijd fout. Een snelle manier om de betrouwbaarheid te verhogen is het elimineren van bias, een systematische onder- of overprognose ten opzichte van de werkelijke cijfers. We raden aan om de nauwkeurigheid van prognoses te meten en te rapporteren om inzicht te krijgen in de kwaliteit van prognoses.

Direct corrigerende maatregelen

De prognose moet betrouwbaar zijn en managers informeren over aanpassingen als afgesproken doelen niet worden gehaald. Zo vergroot je het realisme van de forecast met een krachtige dialoog die leidt tot acties. In feite gaat het erom wederzijds begrip te creëren voor operationele plannen en prognoses door een effectieve dialoog te voeren tijdens de prognosebeoordeling. We noemen dit een Performance Dialogue: de communicatie is niet eenrichtingsverkeer, maar tweerichtingsverkeer. Je bent onbevooroordeeld en luistert naar elkaar. Er is wederzijds respect en openheid over de aannames waarop het budget of de forecast is gebaseerd. Bovendien worden risico's, kansen, ambities en haalbaarheid van doelstellingen open gedeeld. Dit alles zoveel mogelijk gebaseerd op feiten, maar met ruimte voor zachte meningen. Hoe je zo'n dialoog opzet kun je lezen in het artikel 5 'must ask' vragen in het planningsproces.

Informatie beperken

Het voorspellend vermogen varieert over de planningshorizon. Het detailniveau kan hoger zijn voor vroege perioden dan verder weg in de tijd. De frequentie van voorspellingen hangt ook samen met de materialiteit en volatiliteit van voorspellingsvariabelen. Materialiteit verwijst naar het relatieve niveau van een bepaalde kostencategorie. Volatiliteit heeft te maken met onzekerheid over de ontwikkeling van kosten en opbrengsten.

Je kunt alle regelitems differentiëren zoals beschreven in de onderstaande tabel, waardoor de prognosecyclus sneller verloopt en je minder moeite hoeft te doen.

Verder kun je ook onderscheid maken in de frequentie van de prognose voor de korte en lange termijn, waarbij je de korte termijn prognose vaker bijwerkt dan de lange termijn prognose. In de praktijk zien we bijvoorbeeld dat bedrijven maandelijks een "light" prognose rapporteren over de kwalitatieve risico's en kansen die de verwachte financiële resultaten materieel beïnvloeden ten opzichte van de vorige kwartaalprognose.

Tijdsefficiënt proces

Ontkoppel forecasting en maandafsluiting om meer tijd vrij te maken en te focussen op forecasting. Forecasting moet voltooid zijn voor het einde van de periode. Je voorkomt dat de forecast die deels gebaseerd is op de operationele plannen voor de huidige periode wordt aangepast op basis van de werkelijke cijfers van één periode. De vraag is of de afwijkingen over deze periode materieel zijn over de horizon van de forecast. Je voorkomt een iteratie die de doorlooptijd van de prognosecyclus onnodig verlengt.

Daarnaast werk je gedisciplineerd volgens een strak proces met een duidelijke kalender. Alle stappen in de prognosecyclus worden uitgewerkt en gecommuniceerd. Stappen die geen waarde opleveren voor de gebruikers van de prognoses moeten dus worden geëlimineerd. Bovendien geeft een kalender je organisatie tijd en aandacht om de impact van lopende operationele plannen en correctieve acties te beoordelen. Op die manier kunt u tijdig beslissingen nemen over wijzigingen in operationele plannen.

Van mooie wens tot uitvoering

Al met al laat het onderzoek een duidelijke beweging zien onder Nederlandse bedrijven. Waar jarenlang vooral veel werd gesproken over rolling forecasting als mooi ideaal, zijn er nu een aantal bedrijven die het daadwerkelijk inzetten. En gezien het enthousiasme van de deelnemers aan het drukbezochte evenement bij de RSM, Rotterdam School of Management, waar we de resultaten presenteerden, zullen waarschijnlijk meer bedrijven binnenkort de eerste stap zetten.

‍