Do's & dont's moeilijkheden bij voorspellingen

Do's in voorspellen

Forecasting is een complex proces met veel belanghebbenden. Hoe kun je dit proces vergemakkelijken en het gewenste resultaat bereiken? 3 praktische adviezen:

1. Maak de organisatie bewust van het doel van voorspellen

De functie van de prognose in de planning- en controlecyclus is fundamenteel anders dan die van de begroting. Een kernfunctie van budgettering is het stellen van doelen, of het zetten van de stip op de horizon aan het einde van het komende planningsjaar. Een budget bevat streefdoelen die consistent zijn met strategische ambities. De forecast daarentegen identificeert op tijd potentiële afwijkingen van doelstellingen in de begroting, zoals weergegeven in de onderstaande figuur.

Een organisatie kijkt vooruit omdat ze niet onmiddellijk en ad hoc kan reageren op afwijkingen van het plan of budget. Het kost immers tijd voordat verbetermaatregelen effect hebben.

2. Neem operationele plannen als uitgangspunt

Operationele processen en systemen ondersteunen het bedrijf op dagelijkse basis en bevatten planningsgegevens over de horizon van de prognose. Maak op een vast moment een foto of momentopname van de operationele plannen, die het uitgangspunt vormen voor de financiële prognose. Op dat moment worden de operationele plannen geïntegreerd met de voorspelling. De momentopname wordt financieel gemaakt via een wiskundig rekenmodel, wat resulteert in een geprojecteerde balans, resultatenrekening of kasstroomoverzicht. Afwijkingen van budget en strategie worden hierin gekwantificeerd.

3. Het proces rond prognoses stroomlijnen

Het implementeren van forecasting vereist een transparant proces waarin alle stappen in het planningsproces goed zijn uitgewerkt en gecommuniceerd. Voer de stappen uit op basis van een vooraf bepaalde kalender of tijdstabel. Elke cyclus wordt daarom afgesloten met een managementvergadering waarin een evaluatie van de prognose plaatsvindt en beslissingen over verbeteracties worden genomen.

Don'ts bij voorspellen

Wat moet je zeker niet doen bij het maken van prognoses? De drie belangrijkste don'ts op een rij:

1. De prognose als doel zien

In tegenstelling tot het budget is de prognose dus geen taakstelling. Met het budget bepaal je de interne en externe resultaatverwachtingen voor het komende jaar die consistent zijn met je strategische plan en doelstellingen voor de lange termijn. De forecast daarentegen is een 'sanity check' of 'early warning': handel je in lijn met het budget en dus met de strategische koers die je de komende jaren wilt varen? De focus in de forecast ligt juist op het evalueren van afwijkingen tussen forecast en budgetnorm en het identificeren van verbeteracties om bij te sturen in de richting van het jaarplan.

2. Voorspelling op basis van gedetailleerde informatie

Om snel en tijdig aanpassingen te kunnen doen, is het slim om de mate van detail in de prognose te beperken. Met andere woorden, niet meer detail dan nodig en zeker minder dan in actuals. Het is een misvatting dat gedetailleerde prognoses leiden tot grotere nauwkeurigheid.

3. Zoeken naar een blauwdruk voor een standaardproces

Bekijk zeker hoe toonaangevende bedrijven hun planning hebben versterkt. Je kunt hun processen echter niet zomaar kopiëren. Een blauwdruk voor het ideale planningsproces bestaat niet. Bedrijven verschillen in grootte, diversiteit, volwassenheid van operationele planningsprocessen, organisatiestructuur, cultuur, managementstijl en visie. Daarom is een "aangepast" ontwerp nodig dat rekening houdt met deze aspecten.

Moeilijkheden

In de praktijk zien we dat sommige aspecten van voorspellen dilemma's opwerpen voor veel organisaties. Welke drie bewegingen zijn tegelijkertijd belangrijk en moeilijk?

1. Van wensdenken naar omgekeerd denken

Vooruitstrevende bedrijven baseren prognoses op een holistische, realistische kijk op de toekomst. De voorspelling is geen doel gebaseerd op wishful thinking over hoe de toekomst van de organisatie eruit zou moeten zien. In termen van mindset gaat het om omgekeerd denken: wat is de actualiteit van vandaag en hoe kunnen we kansen en mogelijkheden uit de huidige situatie zo inzetten dat we het geplande doel bereiken. Forecasting is geen proces van onderhandelen over nieuwe doelen.

2. Van cijfers kraken tot business planning

We zien vaak dat forecasting strikt financieel gedreven wordt door de financiële functie. Forecasting is dan een proces van "number crunching", het rapporteren van financiële cijfers soms gebaseerd op onnodig gedetailleerde informatie. Dit is echter begrijpelijk. We denken dat deze details ons in staat stellen om de toekomst nauwkeurig te voorspellen. Maar we weten ook dat de toekomst er sowieso anders uit zal zien dan we nu verwachten. De toekomst trekt zich immers weinig aan van onze voorspellingen. Meer detail geeft niet meer zekerheid, zeker niet op de lange termijn, maar het vraagt wel meer inspanning van de organisatie.

3. Van politiek gedrag naar openheid

Een open en actiegerichte cultuur rond prognoses is essentieel. Goed of slecht nieuws moet immers snel boven water komen. Met name actiemanagement en het willen delen van een visie op toekomstige ontwikkelingen vereist een cultuur gebaseerd op discipline, openheid en vertrouwen om informatie openlijk uit te wisselen. Hierdoor kun je gezamenlijk objectief en kritisch naar de toekomst kijken. Wanneer een negatieve afwijking tussen budget/forecast en werkelijke prestaties leidt tot sancties, zullen managers proberen om forecasts te manipuleren. Dit werkt ook second guessing van prognoses in de hand, waarbij managers elkaars cijfers interpreteren en corrigeren op basis van hun eigen oordeel en intuïtie.

Realistische kijk op de toekomst

Voorspellen vereist een holistische en realistische kijk op de toekomst. De uitdaging voor de controller is om zowel goed als slecht nieuws samen te brengen, zodat de organisatie tijdig kan anticiperen met verbeteracties. Dit betekent ook dat de financiële functie afstapt van haar traditionele rol als scorekeeper en in de rol van business partner terechtkomt.