Steeds meer organisaties werken hun ambitie voor 2030 verder uit. De visie staat, de richting is bepaald en nu is het aan de CFO om deze ambitie te vertalen naar concrete en haalbare doelstellingen. Een cruciale taak, want als CFO weet je hoe complex het is om strategie, prestaties en besluitvorming écht met elkaar te verbinden. Dat begint bij het beantwoorden van drie fundamentele vragen:
- In hoeverre zijn de strategische doelstellingen uit het vorige plan gerealiseerd?
- Hoe heeft de organisatie gepresteerd ten opzichte van de markt?
- Welke producten en diensten dragen daadwerkelijk bij aan de nieuwe strategie
De antwoorden hierop helpen om de doelstellingen voor 2030 realistisch, onderbouwd en uitvoerbaar te maken.
1. Reflectie: wat hebben we geleerd van ambitie 2025?
Vooruitkijken begint met terugblikken. Deze reflectie is essentieel, niet om te oordelen, maar om te leren, bij te sturen en de nieuwe strategie scherp te stellen.
Zijn de doelstellingen uit het vorige strategische plan behaald? Waar lagen de successen, waar liep het vast? Welke aannames bleken juist, en welke niet?
2. Prestaties in perspectief: hoe doen we het ten opzichte van de markt?
Interne inzichten zijn waardevol, maar plaats deze wel in relatie tot de markt en de ontwikkelingen van de markt. Was de omzetgroei hetzelfde als de groei van de markt geweest of heb je het veel beter gedaan?
Hoe verhoudt jouw organisatie zich tot concurrenten, klanten en leveranciers? Welke trends, afhankelijkheden en risico’s tekenen zich af?
3. Portfolio & prioriteiten: wat verdient z’n plek in je strategie?
Niet alle producten, klanten of markten dragen in gelijke mate bij aan je strategie. Het vraagt om scherpe keuzes.
Een combinatie van portfolioanalyse en marge-inzichten op klant- en productniveau helpt bij het maken van onderbouwde beslissingen:
Waar kun je investeren? Wat kun je afbouwen? En wat moet je heroverwegen?
Het stellen van deze vragen is niet moeilijk, het is meer uitdagend om eenduidige antwoorden te krijgen.
Veel data, weinig samenhang
De beschikbaarheid aan data is zelden het probleem. Hoe zorg je voor samenhang in de data. Sales rapporteert groei, finance ziet margedruk, operations wijst op stijgende kosten. Iedereen heeft data, maar ieder heeft zijn eigen verhaal.
Als CFO ben je daardoor veel tijd kwijt aan reconciliatie en afstemming, terwijl je juist heldere strategische doelstellingen nodig hebt.
Van inzicht naar uitvoering
Weten wat er moet gebeuren is één ding. Het ook écht in gang zetten is iets anders. Hoe neem je afscheid van een product dat 15% van je omzet vertegenwoordigt, maar nauwelijks bijdraagt aan je winst? Hoe zeg je ‘nee’ tegen een klant die al tien jaar trouw is, maar structureel verliesgevend.
Succesvolle CFO’s blijven niet steken in analyses. Ze bouwen draagvlak en zorgen dat de juiste afwegingen worden gemaakt op basis van interne en externe factoren. Ze plaatsen cijfers in context en zorgen dat de te nemen keuzes goed onderbouwd zijn.
Periodieke toets
Eigenlijk vraagt dit om een jaarlijkse strategische check-up en niet alleen als basis voor een lange termijnplan. Goede inzichten met actuele data, what-if scenario’s als onderdeel van de geïntegreerde stuurinformatie maakt dat de directie sneller kan schakelen én onderbouwde
Wij ondersteunen CFO’s in deze rol met portfolioanalyses, marktbenchmarks en geïntegreerde stuurmodellen die zorgen voor één versie van de waarheid.
Meer weten over onze aanpak?
Plan een verkennend gesprek met onze expert Alwin Dooijeweerd.
