Immer mehr Organisationen konkretisieren ihre Ziele für 2030. Die Vision steht, die Richtung wurde festgelegt, und nun ist es Aufgabe des CFO, diese Ambition in konkrete und erreichbare Ziele umzusetzen. Eine wichtige Aufgabe, denn als CFO wissen Sie, wie komplex es ist, Strategie, Leistung und Entscheidungsfindung wirklich miteinander zu verbinden. Dies beginnt mit der Beantwortung von drei grundlegenden Fragen:
- Inwieweit wurden die strategischen Ziele des vorherigen Plans erreicht?
- Wie hat die Organisation im Vergleich zum Markt abgeschnitten?
- Welche Produkte und Dienstleistungen tragen tatsächlich zur neuen Strategie bei?
Die Antworten werden dazu beitragen, die Ziele für 2030 realistisch, fundiert und erreichbar zu machen.
1. Reflexion: Was haben wir aus Ambition 2025 gelernt?
Der Blick nach vorn beginnt mit einem Blick zurück. Diese Reflexion ist wichtig, nicht um zu urteilen, sondern um zu lernen, die neue Strategie anzupassen und zu fokussieren.
Wurden die Ziele des vorherigen Strategieplans erreicht? Wo gab es Erfolge, wo gab es Stillstand? Welche Annahmen haben sich als richtig erwiesen, welche nicht?
2. Leistung im Vergleich: Wie schneiden wir im Vergleich zum Markt ab?
Interne Erkenntnisse sind wertvoll, aber setzen Sie sie in Beziehung zum Markt und zu den Markttrends. War das Umsatzwachstum genauso hoch wie das Marktwachstum oder haben Sie viel besser abgeschnitten?
In welchem Verhältnis steht Ihr Unternehmen zu Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten? Welche Trends, Abhängigkeiten und Risiken zeichnen sich ab?
3. Portfolio und Prioritäten: Was verdient seinen Platz in Ihrer Strategie?
Nicht alle Produkte, Kunden oder Märkte tragen gleichermaßen zu Ihrer Strategie bei. Das erfordert klare Entscheidungen.
Eine Kombination aus Portfolioanalyse und Margeneinblicken auf Kunden- und Produktebene hilft, fundierte Entscheidungen zu treffen:
Wo können Sie investieren? Was können Sie einschränken? Und was sollten Sie neu überdenken?
Diese Fragen zu stellen ist nicht schwer, schwieriger ist es, eindeutige Antworten zu erhalten.
Viele Daten, wenig Konsistenz
Die Verfügbarkeit von Daten ist selten das Problem. Wie kann man die Datenkonsistenz sicherstellen? Der Vertrieb meldet Wachstum, die Finanzabteilung sieht Druck auf die Gewinnspanne, die Betriebsabteilung weist auf steigende Kosten hin. Jeder hat Daten, aber jeder hat seine eigene Geschichte.
Das bedeutet, dass Sie als CFO viel Zeit mit Abstimmungen und Anpassungen verbringen, obwohl Sie eigentlich klare strategische Ziele brauchen.
Von der Erkenntnis zur Umsetzung
Zu wissen, was getan werden muss, ist eine Sache. Es tatsächlich in die Tat umzusetzen, ist eine andere Sache. Wie verabschieden Sie sich von einem Produkt, das 15 % Ihres Umsatzes ausmacht, aber kaum zu Ihrem Gewinn beiträgt? Wie sagt man "Nein" zu einem Kunden, der seit zehn Jahren treu ist, aber strukturell Verluste macht?
Erfolgreiche CFOs bleiben nicht in der Analyse stecken. Sie bauen Unterstützung auf und sorgen dafür, dass die richtigen Kompromisse auf der Grundlage interner und externer Faktoren getroffen werden. Sie setzen die Zahlen in einen Kontext und stellen sicher, dass die zu treffenden Entscheidungen fundiert sind.
Regelmäßige Prüfung
Dies erfordert in der Tat einen jährlichen strategischen Check-up und nicht nur als Grundlage für eine langfristige Planung. Gute Einblicke mit aktuellen Daten, Was-wäre-wenn-Szenarien als Teil der integrierten Steuerungsinformationen ermöglichen es dem Management, schneller zu handeln und fundierte Entscheidungen zu treffen.
Wir unterstützen CFOs in dieser Rolle mit Portfolio-Analysen, Markt-Benchmarks und integrierten Steuerungsmodellen, die eine einheitliche Version der Wahrheit gewährleisten.
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